基于印尼项目浅谈“属地化”管理

　　印尼项目实施“属地化”管理通常有两种方法：第一种是将工程项目直接分包给印尼当地具有一定专业施工能力及管理能力的分包队伍；第二种是与印尼的劳务公司签订劳务合同，由劳务公司提供印尼的劳务人员，由中方人员带其实施项目，近似于国内劳务派遣的性质，两种方法各有利弊：

　　采用直接分包最为简单，项目进场人员可大幅度减少，主要以管理人员为主，项目的管理费用和大临生活及差旅等方面费用较少，但在实施中有如下困难：（1）印尼当地成建制的专业施工队伍较少，难以满足大型综合性工业项目对专业分包队伍数量和质量的要求；（2）与印尼分包队伍签订工程分包合同，存在较大的涉外法律风险、合同风险、经济风险；（3）项目管理水平要求较高，不仅要克服语言沟通上的障碍，且对工程的安全、质量、进度管控难度都较大，现场协调难度大。

　　采用劳务派遣是目前项目上常使用的方法，用工灵活，结算方便，风险较小，但也存在如下问题：（1）中国员工在指挥印尼员工作业时存在语言上的沟通障碍；（2）中国员工需有一定的组织协调能力；（3）印尼人员技能水平普遍偏低，劳动效率低；（4）印尼人员的流动性大；（5）中国员工和印尼人员发生矛盾和冲突的风险增大。

　　从上述两种情况来看，如果没有较为稳定、可靠及技术、能力过硬的分包队伍，采用分包的方式风险会比较大，采用劳务派遣的方式相对比较稳妥，风险较小，但如何克服劳务派遣存在的不足，更好地用好印尼劳务用工呢，需要做好以下几个方面：

　　1、 加强班组建设

　　保持人员稳定，加强班组建设是“属地化”管理的核心任务，采用劳务派遣的方式时，与印尼员工直接接触、接触最多、暴露问题最多的都是一线作业班组人员，想要用好这些印尼员工，仅仅依托劳务派遣公司的管理，通常是远水解不了近渴，必需要把印尼员工纳入班组管理的范畴，所以班组管理工作的作用就尤为重要。目前我们在印尼的项目通常是使用国内的劳务分包队伍（或专业分包队伍），这些队伍在班组管理工作上的缺失，往往造成印尼员工的安排和使用上不能尽如人意，在具体实施中可采用如下方法：

　　（1）建立长效的班组机制，出国人员的选择上应选用技能水平高，协调组织能力强的人员，提高班组质量，控制人员数量；对于相对固定的班组安排相对稳定和固定的印尼员工，使印尼员工能够有一个融入施工班组的过程，使中方员工和印方员工间有时间加强沟通和了解，形成默契。目前国内分包队伍在安排印尼员工时，通常是印尼员工今天跟一个人，明天又换一个人，到工程干完时，中国员工和印尼员工间连名字都不知道，更别说更好地开展工作了。

　　（2）印尼的劳务派遣人员数量多且大多数是20到30岁的年轻人，精力旺盛、头脑灵活、性格热情、好胜心强、团队感强、爱表现，如果能把他们的劳动热情调动起来，将是项目施工上人力资源强有力的支撑。如何激发他们的劳动热情呢？除了必要的奖励制度外，更应该注重转变他们的工作方式，首先对印尼员工的基本情况要有所了解，根据掌握印尼员工的具体情况，建立小型班或以组为单位的印尼班组，对于简单的施工项目（如脚手架搭拆、挖填土方等）以任务形式分工给印尼班组，使印尼班组慢慢由劳务型向任务型转变，从简单的项目向复杂的项目过渡，从小型的班组到大型的专业班组转变，成熟稳定的印尼班组将是“属地化”管理的重要力量。

　　2、 加强培训工作

　　培训工作是“属地化”管理的重要支撑，建立长效的培训机制，培训工作包含两方面的内容:一方面是中方员工的培训，一方面是印尼员工的培训。对于中方员工的培训，一是需要加强管理人员的培训，二是需要加强作业班组人员的培训。不少项目在实施时注重对管理人员的培训，而忽视对作业班组的培训，但对于劳务派遣模式，作业班组才是直接接触印尼员工的，培训的核心工作应是班组作业队员及印尼员工的培训，主要培训的内容应包括：

　　（1）常用印尼语的培训。对于印尼语言的学习，如果对作业班组人员不用开展系统的语言培训学习，主要是由于人员素质的不同，很多人员是无法接受的，在实施中可以对常用的印尼短语、工作指令及常用工具短语等编辑成小册，强化班组突击学习，并通过在与印尼员工的工作交流中提升印尼语的水平。

　　（2）对印尼员工管理、指挥、协调能力提升的培训。由于作业人员需要直接对印尼员工，作业人员对印尼员工的管理、指挥、协调能力直接关系到能否用好印尼员工，培训的主要内容可针对印尼员工的生活及工作习惯、印尼员工的管理制度、印尼人员管理上的相互经验交流及与印尼员工发生纠纷的应急措施等方面。

　　（3）在培训中国员工的同时，也应加强对印尼人员的培训，主要有几个方面：一是汉语的培训学习；二是中国企业的管理规章制度的培训学习；三是对一些简单的施工技能及技术标准的培训学习。

　　3、 加强制度建设

　　制度建设是“属地化”管理的重要保障，项目上很多带印尼员工作业的中国员工常说印尼员工纪律松散，不好管理，但从接触的一些印尼员工的情况来看，印尼员工在制度的执行上是比强的，为什么中国员工会反映印尼员工纪律松散呢，究其原因，主要是有很多项目上对印尼员工的管理都是依托于劳务公司的管理，劳务公司的管理制度可能更适应于劳务公司，并不适应项目上对印尼员工的管理和激励，缺乏针对项目上印尼员工更有效的管理制度和方法，使得项目管理人员或班组人员在对印尼人员的管理上无的放矢。所以项目上必须建立一套适用于项目具体情况的印尼员工的管理制度或办法，主要是要有严格的出勤制度和休假制度、严格的考核制度和奖励制度，并且在实施的过程中必须严格执行，让制度深入印尼员工心中，同时通过制度来加强管理，也可避免不必要的纠纷。

　　4、 建立印尼员工档案系统

　　印尼员工档案系统，是“属地化”管理的后备力量，通过建立印尼员工的档案系统，对每位印尼员工的技能水平、劳动态度、联系方式等进行登记记录，逐步完善用工体系，增加项目用工的选择性，也增加用工的可靠性，大浪淘沙，将技能水平低下，劳动态度不好的印尼员工逐渐淘汰，保障用工质量不断提升，为“属地化”管理持续、建康发展提供人力资源储备。

　　5、 要有应变措施

　　印尼项目毕竟不是在国内，国外项目施工的风险是国内无法比较的，在用工风险上也必须有必要的应变措施，主要是要预防群体性事件发生，需做好以下几点：

　　（1）要与信誉可靠，有实力的劳务派遣公司签订合同，并要求劳务公司派驻管理人员到场，协调现场人员。

　　（2）要管控好印尼员工的工资发放情况，要有动态的跟踪。

　　（3）要严格控制印尼员工和中国员工的比例，印尼员工的使用上也不是越多越好，中国员工是保障项目稳定的必要保证。

　　（4）要协调好项目当地印尼员工与外岛的印尼员工间的关系，印尼号称千岛之国，由于受地理条件和交通的影响，各个岛屿间比较封闭，容易排外，在使用印尼员工时，需注意当地用工和外地用工的数量比例和关系的协调。

　　（5）要有安全应急预案和措施，在做安全应急预案措施时，必须要考虑项目的实际情况及印尼员工的实际情况，要有针对印尼员工的安全应急预案。

　　随着“一带一路”建设步伐的加快和深入，越来越多的企业投身到印尼的发展建设中来，工程项目的竞争也越来越激烈，“属地化”管理将是印尼项目控制成本、降低工程风险的重要措施，也是企业在印尼稳定发展的必由之路。项目在实施中不断摸索和总结经验，但还存在很多的不足，希望能集众之才，提升、完善公司在印尼项目的“属地化”管理水平，共同助推企业发展。