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找准问题症结 化解结构矛盾

来源:□兰英 徐欣 发布时间:2020年09月10日 访问量: A+ A A-

  在集团公司2020年年中工作会上,党委书记、董事长潘必义提出公司内部阻碍战略落地、制约公司良性发展的日益突出的“十大结构性矛盾”,以辩证唯物主义的思维深刻阐释了当前集团公司面临的重大发展问题症结所在,是我们成为国内一流的设计施工总承包企业,做有情怀的、幸福的、受人尊重的十九冶人的世界观和方法论。

  下面结合公司市场经营管理的实际,对照“十大结构性矛盾”,谈几点体会。

  一、着力精细市场开发,提高合同转化能力

  近年来,公司践行“一核两高两带八点”市场战略,紧紧围绕冶金工程、交通工程、市政工程、房屋建设工程、绿色环保工程、地下空间与轨道工程六大业务体系,坚持“大区域、大市场、大客户、大项目”市场理念,整体市场营销能力飞速进步,2020年上半年新签合同同比增长35.90%,同比增长率在中冶集团排名第三。虽然整体市场营销能力取得了长足的进步,但也暴露出合同转化能力不足的矛盾,尤其是投融资类项目易受困于融资进程,合同转化较慢。

  各市场主体单位应牢牢坚持“精细市场开发、精准项目落地”工作理念,聚焦核心区域、核心市场、核心客户、核心项目,坚决避免“雪花飘”和“打散锤”。在投标前,应紧紧围绕项目核心边界条件与项目中标开展工作;在中标后,应牢牢抓住降低合同风险、提高合同收益来开展工作,从而有效提高市场开发的合同转化能力。针对投融资项目,应坚持集团公司主导,实施单位全力配合的模式,全面厘清市场主体单位、投融资部门、实施单位、项目公司等各方权责,统筹协调,提高合同转化效率。

  二、加强资源聚合配置,提高经营管理能力

  市场经营管理部作为公司市场资源管理的“指挥官”和“供给官”,要全面聚合公司各项市场资源并为各市场主体单位所用,引导各市场主体单位到资源要素集中的地区和专业去开拓市场,协调、调度营销事业部、区域公司、分子公司协同作战,形成合力。要充分运用“九种转态,八个转换”管理抓手,牢牢把握市场经营管理的核心命脉,建立健全各项管理制度,优化管理流程,提升管理效率,更好地为各主体单位市场开发服务。

  要全力推进以企业资质、企业荣誉、工程业绩、人员资证为核心的商务资料库建设,并结合公司信息化建设要求,实现高效、精准的管理与服务;要持续加强核心区域尤其是成渝地区信用排名建设,不断提高公司在公招市场的综合竞争能力;要从战略高度做好公司资质规划与体系建设,在维护好现有资质体系的基础上,力争尽快取得公路工程施工总承包特级、隧道工程专业承包一级等施工资质。

  三、打造企业核心品牌,力争更多标志性工程

  当前,面对建筑施工市场处于并将长期处于高度竞争甚至过度竞争的态势,应全面加强公司品牌建设,不断提高公司品牌价值,才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。各市场主体单位在市场开拓中应紧紧围绕六大业务体系,积极聚焦以高端地产、城市商业综合体、公共建筑与场馆、重大基础设施、高速公路、绿色环保、新兴产业等为代表的标志性工程承揽,着力打造以高炉、高速公路为代表的公司明星业务和核心品牌。针对标志性工程的承接,要加大相关激励措施,激发干事创业的良好氛围,形成业绩至上的激励导向。

  四、坚持项目立项管理,严控入口合同风险

  市场经营管理部作为公司入口合同形成的第一道关口,要积极牵头各专业部门共同完成对项目的全面风险识别,并协助主体单位形成化解项目风险的具体措施。要强化市场风险意识,引导各主体单位在风险可控的范围内进行市场开发活动,做到客观分析、科学决策。

  要建立健全公司项目立项审核制度,重点管控合作经营、重大、垫资、投融资、高额保证金、海外等高风险项目,严格把控工程项目入口合同风险,提高入口合同质量。

  五、持续深化作风建设,建设专业经营队伍

  要持续深化市场经营战线作风建设,充分贯彻“公司高质量发展,市场营销必须先行一步”的理念,发扬“听党指挥、忠诚担当、拼搏奉献、勇创奇迹”坚毅质朴的“西部铁军”精神,打造一支“能力过硬、作风优良”的市场经营团队。

  要不断提升市场经营队伍的专业能力(商务判断与快速报价的运作能力;抢占先机、整合资源,获取优质项目及超额竞争效益的能力;市场开发整合与统筹,创造和获取高质量项目的能力),要加大市场营销人才的引揽力度,为“肯干事,能干事”的年轻人才搭建平台,打造一支“来之能战,战之能胜”的市场经营团队。

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