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紧跟市场发展形势 推动属地化建设

来源:□陈俊 发布时间:2020年01月19日 访问量: A+ A A-

  2019年,南京公司紧跟集团公司改革发展步伐,坚定不移贯彻落实“一核两高两带八点”市场经营战略,始终坚持“两条腿”走路,奋力打造冶金建设主力军和华东高地属地化。紧跟市场发展形势,深入贯彻实施“九种状态,八个转换”动态管理机制,推动南京公司由发散型、粗放型管理向集约型、综合性和精细化管理转型升级,为南京公司属地化建设发挥了重要作用,为实现南京公司建设成为集团公司在长三角经济带的经营区域中心,提供了强有力的理论武器。

  一、坚持全员全方位营销,打好属地市场转型基础

  随着南京公司属地化建设进程的不断推进,逐步暴露出南京公司市场业务区域分散、公招项目缺乏竞争力、人脉资源短缺、非冶金项目未有效打开局面、市场营销队伍能力不足等一系列问题,通过对“九个状态,八个转换”的研究逐渐深入,认识到市场签约量的前提是投标量,而投标量的基础是客户数量。因此,南京公司立即从基础出发,增加市场营销战线力量,广交朋友,积极拜访各级政府及其平台公司,切实开展核心客户梳理维护,力争实现厚积薄发。

  二、苦练内功,加强生产经营全生命周期管理

  从前端的投标管理和项目策划入手,加强项目管控体系建设,提升精细化管理程度。加强项目集中管控平台、财务共享中心、轻推应用普及,搭建项目全过程全生命周期管控平台。建立分公司内部视频会议系统,坚持召开月度项目施工管理例会,加快项目之间、部门之间、项目和部门之间的信息沟通,及时高效解决重难点问题,加强项目工程签证、索赔工作的宣贯指导,推动项目管理有序进行。强力推行项目目标责任管理,增强项目班子的责任意识、目标意识和主观能动性,推动项目实现预期管理目标。

  三、加强资金预算管理,发挥资金最大管理效能

  以“归口协调、预算控制、以收定支”为基本原则,实施项目全生命周期的资金及成本预算管理,通过过程资金管控,强化项目的资金成本意识。实行年度、季度、月度、周资金预算制度,资金支付严格按照预算执行,以收定支、快收慢支、不收不支,有效调度合理使用资金,提高管理效率,降低资金风险。对所有新开工项目实施税务筹划,以合同及经营费用数据为基础,测算项目税负水平,指导项目经营分包与材料供应合同签订,降低税务风险,合理有效降低公司整体税负水平。

  四、站稳抓牢冶金建设主力军地位,持续扩大优势

  抢抓冶金市场小阳春机遇,未雨绸缪谋划沿江钢铁产业转型升级与布局调整,努力打造华东冶金市场高地,不仅站稳抓牢了日照钢铁、新兴铸管、梅山钢铁、兴澄特钢、酒泉钢铁、宁波钢铁等传统冶金市场,还新开拓了太行钢铁、罗源钢铁市场,传统冶金项目继续成为南京公司稳定市场板块之一,形成了良好的信誉与口碑,为后期冶金市场的开拓奠定了良好基础。

  五、紧跟“一带一路”市场,深耕细作海外市场

  印尼市场经过四年苦心经营,硕果累累,实现了滚动发展,与MSP、三林万业等实力雄厚的业主公司建立了长期战略合作伙伴关系,签订了塔岛铁矿尾矿输送系统及尾矿库项目合同、OBI岛镍铁项目大修合同,还有多个大项目正在跟踪,缅甸市场中标STC水泥发电项目。

  属地化建设任重道远,南京公司离打造“华东战略高地”要求还有不小的距离。南京公司将充分结合“九个状态,八个转换”机制,紧跟市场发展形势,积极与政府部门、各平台公司广泛建立人脉资源网,跟踪市场信息。充分运好用OA等信息化手段进行项目投标立项的线上审核与线下审核,确保“九种状态,八个转换”动态管理机制的高效运转。充分做好投标策划工作,助推市场投标和项目中标量的有效转换。努力打开属地化市场的市政、房建、道路交通等市场局面,积极开发大项目。坚持打造冶金建设主力军和华东属地化市场拓展“两条腿”走路,打造实力雄厚的综合型区域分公司,成为集团公司高技术高质量发展的主力军;持续做强做优,稳健发展,确保利润稳步增长,努力实现员工收入持续稳定增长,工作和生活环境得到进一步改善,争做有情怀的、幸福的、受人尊重的十九冶人。

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